服装进货 要把握好三点平衡

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导语: 正所谓八面来风,每面都要平衡,服装进货也是一样,注意分散各地的门店、规模不一的生产商代理商,横向的还有财务、营运等各部门。千头万绪的工作都需要清醒的头脑和干练,要在各项压力面前懂得平衡操控,才能争取完成各项指标。

　　正所谓八面来风，每面都要平衡，服装进货也是一样，注意分散各地的门店、规模不一的生产商代理商，横向的还有财务、营运等各部门。千头万绪的工作都需要清醒的头脑和干练，要在各项压力面前懂得平衡操控，才能争取完成各项指标。

　　服装进货三平衡——毛利与销量的平衡

　　每逢节假日，门店与门店，品牌与品牌之间，要上演PK赛，面对一些占有绝对优势的商品，不做特价，刺激不了顾客消费，一做特价，又得全系列做，各单品毛利水平肯定要受影响。同时各竞争店必然会杀价，仅有的毛利空间眼看也是保不住了。

　　面对这种情况，采购所要考虑的做法是：各小分类中按畅销情况来排名，前20%的重点单品，毛利是保不住了，也不能去保，后50%的品种，特价也得做，售价比市场最低价稍高一点也不影响整体，再后30%的品种直接在供价基础上按正常加价率确保毛利，这样整体毛利水平与平常毛利水平的差距就会小一些。所以在毛利与销量的平衡问题上，我们要特别注重季节性，过节时顾客会有很多冲动消费，所以我们可更侧重销量，平常我们可以侧重保持毛利水平。

　　服装进货三平衡——库存与周转率的平衡

　　卖场中非重点品牌很注重配送服务能力，卖场对他们的库存控制得也很严，那么这类品牌的库存与周转矛盾不会太大，非重点中的弱势品牌由于销售差，周转慢，排面库存往往是其最大的负担，所以对这类品牌的陈列面要做到少而精，只能作为品类的补充而已。重点品牌的库存与周转则是采购最为头疼的事，重点品牌的结算账期往往都很不长，厂方业务员都是以出货量来评定其业绩的，而卖场则销售及周转两项指标上同时考核采购。

　　不同的考核必然会使采购与厂方在谈判上讨价还价互相牵制。重点品牌以促销资源、导购资源、费用资源来诱惑采购给予更多的陈列资源及服装进货量，但往往老的库存还没完全消化完，厂方又会想出招术以加大促销力度来威逼采购再次压货，重点品牌很注重推出促销价格的时间策略及频次，往往在需要价格倾斜时厂方把价格守得很死，在淡季时又拼命增加搭赠力度。那么采购时，零售商要见招拆招，重点也是掌握放量进货的频率及时机，判断价格是否在一段时间内有优势，而不致于被后期的促销价把自已打死。采购在以下几种情况下可以考虑大批量进货：

　　1、临近节日前的畅销单品在厂方给予全年内最低促销价或同等于前期最低促销价的情况下可以按节日销售及后续半个月销量来进货。

　　2、淡季在节日来临前两个月以内，在厂方给予最低或同等促销供价的情况下，按一个月销量进货，如是全年最低供价，比以往特价下降幅度在5%以上，可以按节日销量加前期销量来囤货。

听客户说郑州火车站的服装批发市场现在都没什么货，郑州这边的厂家也刚投产，有些已经去杭州和广州那里拿货回来先卖，结果到那边也发现没有货，

看来不只是郑州，可能全国现在都缺衣服，年前及早处理完的商家们，现在最着急，眼下正是卖货的时候，结果没货可卖，

谁都没有办法，生意做到现在这个时候，批发是领先于零售的，我看网上那些直播间也在讨论，想购买的人买不到衣服，这很反常啊。

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越来越多的人参与到服装生意中来，对于同行们来说，有实力的那些根本不怕，最担心的还是那些生意没干好的，

因为什么？他们客户少，本身实力就不强，这些新加入进来的，肯定是与他们抢客户，

而那些有实力的商家，人家的客户都是固定的，由于经常去拿，都是老顾客，所以对于他们来说，根本不用担心进来多少新人，

卖服装最主要的还是有客户，你搞批发，如果没有客户，一年一波进货商换着去你那里拿货，那么你的生意也就不稳定，

只有老客户多，才能形成固定的风格，才会有自己的节奏，才会知道怎么上款能对路。

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　　3、淡季中厂方给予重点品种加量装赠品装或超低价优惠政策，采购可以适量进货，借助卖场陈列及促销资源，全线推出DM及特价促销，将会给销售带来很大的帮助。

　　4、在厂方组织比如厂商周活动或大型促销活动时，会特别注重品牌形象，有时是为推广新品或是品牌周年庆，他们会更注重形象效果，以应付总部检查，这时厂方会对卖场投入大量费用，并且推出促销政策，要求门店压货充实陈列或者表现业绩，采购可以选择品种囤货。

　　5、厂方供价做长期调高前会要求卖场压货，这种情况下，买手按照现有库存以一个月销售量为最大极限购进货品，如遇非重点单品，任何一次涨价，采购都不应冲动地把资金放在这类产品的备货上。

　　6、对于季节性较强的单品如礼盒或季令消费品，采购则要尽量减少囤货量，这类产品厂方在季节初来之时很少放政策，而在销售正旺又正趋下滑时会给予很多政策，这时采购更多的应该考虑消化门店库存，比如门店间调剂或特价冲刺消化库存，后期按正常销量进货，在过季销售减缓中平稳渡过。

　　服装进货三平衡——在供应商与供应商之间平衡

　　在所有的平衡术中，采购可以用执行力来平衡门店间利益，可以用费用、毛利、销售三项指标的互相作用来平衡三者利益，可以用品德与信念来平衡操守与诱惑间的冲突，可以用求大舍小来平衡质量与价格之间的矛盾。但供应商与供应商之间的平衡却是一场实打实的心理战、技术战、实力战。

　　这场战争不是偶有发生，也不是打赢一场就可平安，这种战争往往是一环连一环，长线战略，短线突围，都要用上。在被各种层次各种心态各类特点的供应商所层层包转围的阵地中，采购就是战场总指挥，攻尖战，防守战、反攻战，战战要打，迂回术、诱敌术、歼敌术，样样要用。

　　平衡术一：在重点供应商中选择二个竞争品牌，分析各自特点，厂方过于强势及固守的东西不要硬攻，厂方可以放松标准的方面要用足用好，借以触动并打击另一品牌。比如，两大饮料巨头，A巨头财务货品管理严格，很难钻空子，但是却惯于用特殊陈列费用维护品牌面子，B巨头财务货品管理相对是粗放管理，但费用审批过于复杂和严格，所以在二强之中就采取大收A品牌费用给足他面子，打击B品牌，要足赠品及促销资源，收费、促销两不误，很好地在二者之间找资源空间。

　　平衡术二：一、二、三线同类品牌间的平衡。在同品类中往往有一、二、三线品牌之分，比如奶粉类有国际强势品牌、国内重点品牌、国内一般品牌三种区分，三类品牌之间常常是竞争起来狠不得直接上去撕咬，但市场是残酷的，国际品牌大把的费用投在了培育市场的医护前端，对卖场费用非常苛刻，但其市场影响力是绝不可轻言放弃的，国内重点品牌作为民族企业的巨头，更是对这杯羹咬住不放，那么在卖场更多的陈列资源有偿地给了国内重点品牌，更多的优惠政策如促销员管理费用、品种配置费以及促销期免费堆头等给了国际品牌。

　　三线品牌只能在夹缝中求生存了。非重大节日期间，让三线品牌隆重亮一次相，给一点甜头尝尝，分头再热捧一次二线品牌，把他们的面子保住，过大节庆了，再把主场给一线品牌，如此组合方可保住销售计划顺利完成。

　　品牌的组合是科学的，不是说谁一定重要谁就可以不要，各个角色不同罢了，目的就是为了让卖场更好的完成自己的计划，这个计划的操盘手当然就是采购了。

       编辑：潘芬芬

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对于服装店的管理就要做好台前幕后的所有管理，才能全面管理服装店，使得服装店少走弯路。

【1】库存管理

对于服装店来说，数量最多的当然就是服装，更多的也就是服装的库存量。那么对于库存量的管理，一定要详细及明确。要确定到具体的每种服装的数量以及型号分别是多少。对于服装店库存量的整理，一定要及时，不能每次都延后去整理。这样的话对于库存量的增加与减少以及数量都是不明确的，不利于服装店的管理，同时也会增加工作量。

【2】店面管理

库存量的管理是管理幕后，那么对于服装店来说，更重要的是台前的展示，也就是整个服装店面的整洁。通过分类别的展示服装，可以让顾客更明确的选择自己想要选购的衣物。通过这样的方式提高服装店的效率，那么对于赚钱来说也就显得更轻松一点。

【3】人员管理

一个服装店必不可少的，除了服装之外当然就是人员了，那么对于人员的管理一定要科学合理。人员的管理大致可以分为考勤制度的管理，薪酬制度的管理，以及制度管理。只有合理的人员管理制度，才能够激发员工的工作激情，增加工作效率。也就可以增加店铺的收益，那么轻松赚钱也就能达到。

【4】财务管理

就算是一个服装店，也是需要做好财务管理的。因为最终的目的是为了收益、赚钱，那如果财务方面做的不够清楚也就给了别人可趁之机。严格的财务管理才能够保证服装店的收益没有漏洞，以防发生看着服装店好像是没有赚钱，实际上收入却被人侵吞。

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做服装生意，有时候啥都不懂，挺好的，只要你会卖就行，我工作室有位客户对服装技术做衣服，这块什么都不懂，生意就做的挺好，

可是他会卖，在与人打交道这块儿，不仅给我的感觉很舒服，包括我们辅料区的这些商户们打交道，听说都挺好的，

人有时候做生意会来事，可能比懂技术更容易让别人有信任的感觉，像他这种如果再懂技术，那就如虎添翼了，

不管什么好事都不会发生在一个人身上，占一个优点就行了，所以，人有时候想做一件事，就做自己擅长的，其它不会的，找那些专业的人去帮着就行了。

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