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　　4月18日，據《韓國先驅報》等多家韓國媒體報道，特步即將與韓國衣飾零售商衣戀團體(dangkou66 World)殺青協議，收購該團體旗下的美國網球鞋品牌蓋世威(dangkou66)，而此次收購案的資金規模約為3000億韓元，約合2.7億美元。

　　一再與外洋品牌“攀親”為哪般?

　　就在上個月，特步剛剛與dangkou66確立合資公司，拿下聖康尼、邁樂的署理權，特步與外洋品牌“攀親”目的已在2018年的財報中披露得很明確，特步想從是由一個單一品牌公司拓展為多品牌組合團體。

　　蓋世威是一家總部在美國的國際體育用品公司，面向中高端市場，主要提供包羅瑜伽、健身房健身、羽毛球等相關的體育用品。聖康尼是國際着名的跑鞋品牌，邁樂則針對戶外運動市場，若是總結三個品牌的共性，那就是中高端和專業性。

　　這兩個特徵是相統一的。作為體育品牌，最不能丟的就專業性，就好比李寧，雖然靠走時尚蹊徑在消費者心中翻了身，但李寧從來不以為自己是潮牌;安踏在打進NBA獲得足夠的品牌聲量和溢價之後，也最先推出自己的科技鞋款。

　　安踏第一個代言人選擇了孔令輝，而特步第一個代言人選擇了謝霆鋒，從降生之初，特步就走時尚營銷蹊徑，推行“娛樂+體育”雙規營銷模式，靠娛樂明星帶貨。但時至今日，在運動賽道，科技才是時尚，越往高端走，消費者越關注專業性。

　　現在特步仍主要在三四線市場，走明星代言蹊徑，客單價主要在300元左右。近年來，特步在刻意增添自己在跑鞋領域的聲量，頻頻強調自己是中國馬拉松第一海內品牌，延續四年成為中國贊助馬拉松賽事最多的體育用品品牌(2018年42場)。但看起來，由於自己定位的誤差，贊助專業性賽事並沒給品牌帶來太多轉變。

　　回看安踏、李寧、特步、361四大運動品牌，安踏、李寧做運動，特步、361主要聚焦跑步。在海內，籃球園地相對更多，除了跑步，打籃球比其他運動更普及，而NBA帶來的明星效應也讓籃球鞋有更強的社交屬性。安踏、李寧都對籃球鞋投以足夠的重視。相對而言跑步門檻更低，但卻不是一項有話題性的運動。

　　雖然現在特步的資金情形不錯，但云雲麋集結構，看起來也是有些急切了。特步一是需要增強主品牌在自己的跑鞋定位，二是想通過多品牌運作，在對手沒有結構的偏向上先佔下優勢，並打進中國高端市場。西歐運動品牌資源是稀缺資源，若是特步不實時介入收購，海內另有競爭品牌虎視耽耽。

　　三年轉型，若何逆境翻身

　　30年前，特步宿世由退學青年丁水波和兩個結拜兄弟配合集資1500元開創——三興公司。從製鞋作坊起步，用3年時間締造了3000萬元產值的創業勵志故事，爾後主攻外貿市場。

　　外銷並非恆久之計，在丁水波在南美、非洲市場熱火朝天做生意之際，以安踏、匹克代表的晉江運動鞋企正在崛起。直到2002年，特步才真正降生。

　　特步雖然一直走時尚營銷和低價蹊徑，但也不能阻止地泛起了品牌老化的問題，曾因商業模式問題一度泛起庫存危急。

　　2005年—2009年是晉江鞋企扎堆上市的時期，特步也在2008年6月上岸香港聯交所。

　　資源市場的繁榮和北京奧運會的舉行為運動品牌帶來了空前的生長時機，各鞋企最先在天下開設大量店肆。然而好景不長，耐克、阿迪達斯等國際品牌的入侵以及電商的生長，讓同質化嚴重的海內運動品牌逐漸失去市場的青睞，2012年發作的巨額庫存危急成為壓倒許多鞋企的最後一根稻草。

　　特步亦未能倖免。2012年，特步的年收入已經到達55.5億元，而在隨即而來的2013年，年收入同比暴跌21.8%至43.4億元， 往後兩年裡，特步一直在艱難前行。

　　復盤2012年的重大庫存危急，丁水波曾坦言：“我們發現整個模式有問題，事實那時是署理制。”已往特步把貨賣給署理經銷商之後就生意做完、經銷商忙着開新店，這種模式已經無法順應消費者需求厚實、轉變迅速的時代。

　　2015年，特步最先了“三年轉型”，定位由之前的時尚運動品牌轉為以跑步為主、時尚為輔的體育時尚品牌。

　　第一，零售渠道扁平化。調整署理商結構和直營比例，激勵特步獨家總署理批發商變為零售商，並縮減渠道。而自2011年岑嶺期的7596家門店之後，特步已經延續6年縮減門店數目。住手三年轉型期的最後一年——2017年，總署理商直營店肆佔比從2015年前的不到20%增至跨越60%。

　　第二，店肆形象專業化。隨同着定位向專業運動品牌的轉型，特步將一半以上的店肆改為新6s代運動形象，新店肆專註於跑步，優化實體店購物歷程中的體驗。

　　第三，品牌治理智能化。增設大數據團隊監控和剖析數據，用於制訂產物訂購指引、監控零售庫存水平、制校勘確的折扣局限、憑證最優化店肆銷售形式放置產物陳列，並向團體反饋消費者喜歡以改善產物設計。

　　第四，線上線下一體化。提高電商營業在整個零售系統中比重，實現存貨共享，線上線下同時宣布產物，為相同產物設定統一的價錢和促銷流動。

　　第五，產物設計功效化。設立跑步研究中央，將跑鞋作為焦點品類，與美國陶氏化學公司、3M公司、英威達公司以及日本東麗株式會社等國際纖維質料開發商互助，加大研發投入。

　　2017年終，特步用1.5億元一次性回購2015年宿世產的產物，這是3年整改的最後一步。回購的庫存一部門捐贈給慈善機構提升公司形象，一部門放置第三方買家消化。

　　這次回購無異於“刮骨療傷”，造成特步2017年的營業額同比下降5.26%，卻也讓特步徹底祛除了歷史肩負，統一品牌形象，優化存貨周轉效率，使全渠道更康健更起勁地銷售新產物。

　　2018年，特步3年轉型效果初顯，年收入達63.83億元，同比增進24.84%，同店銷售額實現中雙位數增進。在資金周轉方面，應收商業款子和應付商業款子天數都大幅度削減25天左右。

　　值得注重的是，特步在轉型提升整體營收的同時，庫存周轉天數卻在不停上升，甚至跨越了業績低谷期(2013年79天)，之以是泛起這一情形，或許是由於特步為迎合市場需求調整，加速了新品推出速率造成，也可能是鞋履、衣飾、配飾的產物線結構更改，但二者背後都反映了特步需要增強供應鏈管控了，閉門庫存危急再次發生。

　　複製安踏模式遠景幾何?

　　現在情形不錯，已經走上正軌的特步，能否借多品牌更進一步呢?

　　李寧除了主品牌李寧及延伸子品牌之外，也謀划著意大利運動品牌 Lotto(樂途)、法國戶外品牌 Aigle(艾高)和美國舞蹈和瑜伽服品牌 dangkou66，此外另有紅雙喜乒乓球和凱盛羽毛球。然則，這些品牌給李寧帶來的銷售微乎其微，以至於財報都沒有單獨列出。

　　李寧最近幾年忙着轉型，也沒有在其他品牌投入過多資源。但對李寧而言，真正的品牌價值照樣在“李寧”上，圍繞“李寧”做子品牌延伸，或許是更好的選擇。

　　而安踏更值得特步學習。安踏一最先就明了民眾消費者追求的就是性價比，這一點跟特步是類似的。安踏本品牌一直屬於民眾市場產物，和特步、361、朱紫鳥差距不是稀奇大。直到2009年獲得FILA中國謀划權，安踏捉住了一個新的時機。

　　用民眾市場積累的資源，安踏2009年從百麗手中以6.5億港元收購FILA在中國大陸以及港澳區域的營業。FILA那時還不怎麼著名，在中國市場依然虧損。

　　安踏的思緒很清晰，主品牌安踏繼續高性價比穩住已有的低線市場，又通過謀划FILA中國區營業迎合了一二線都會消費升級和時尚運動趨勢獲得了高速生長。而FILA定位時尚的運動品牌，而不是專業運動，阻止了和阿迪達斯及耐克正面競爭。

　　在FILA所處的市場競爭越來越猛烈后，安踏把擴張重點瞄準海內較為空缺的戶外市場，引進迪桑特，並謀划韓國品牌dangkou66中國區營業。去年，安踏又收購始祖鳥母公司Amer，目的是2022年冬奧會。

　　收購FILA讓安踏跨越李寧，而進軍戶外市場則是安踏有一個生長時機，通過兩輪收購，安踏成為海內領軍的體育團體，對比我國四大要育運動品牌上市公司2018年的謀划業績可以發現，安踏在營收、凈利潤和毛利率方面都遠超其他三家公司，而且無論是FILA照樣迪桑特，都是在海內的相對空缺的市場。

　　特步拿下聖康尼、邁樂的署理權，以及收購蓋世威，要切入新市場，複製安踏模式。不外，安踏扭轉FILA的虧損並讓其成為團體的支柱，也花了安踏近十年時間。

　　特步之前沒有併購履歷，多品牌運作會是一個耐久的轉型歷程，而若是精神渙散，不能有用整合資源，或許會影響特步原本的市場，快速併購的多個品牌甚至可能成為業績的“拖油瓶”。

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