茵曼老方：今年618“躺平“，不玩了

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导语: 当下环境,经营的账是经不起算的。生存有多难?爆爆家事。。。线下100多家门店关门停业。上海的店铺还在煎熬,有的门店已经2个多月销售为0;春夏货品售罄率不到60%;100多个城市发不到快递。

　　来源：服饰汇精英社群（ID:apparel-club） 作者：茵曼老方

　　当下环境，经营的账是经不起算的

　　生存有多难？爆爆家事。。。

　　线下100多家门店关门停业。上海的店铺还在煎熬，有的门店已经2个多月销售为0；春夏货品售罄率不到60%；100多个城市发不到快递。

　　销售的速度还赶不上退货，最高的线上平台退货率，已经干到60%。

　　江浙地区产业带受重创，工人开不了工。原材料羽绒、棉纱水涨船高…

　　1-4月工资占比飙到15.8%，每一天一开门啥事还没干，就是七八十万的开支。

　　…. 不敢想，以后的日子还有多难…很多人知道老方光头，其实事出有因。

　　98年刚开始干黛乐二奢。说得好听是个小老板，其实就是小车间的包工头，设计、剪线头、打包装、样样都会。

　　当时黛乐二奢主要接外贸订单，08年不好彩撞上了金融危机。美元结算一兑人民币，分分钟亏掉底裤。。。

　　也是那几年，把自己头发搞没了…

　　08年开始自己创品牌，有了茵曼。

　　当时做ODM时，接触比较多棉麻面料款式，外国人很喜欢。我觉得做一个自己牌子，应该能够倡导一种新的生活方式。

　　当时国内的消费者，穿的衣服绝大多数还是化纤涤纶面料，贴着肉穿着闷热，很难受，晚上一脱静电噼里啪啦。。。

　　这就是为什么，我当时坚定选棉麻、舒适的DNA作为品牌定位。

　　总结了一下，自己创业这24年，很多次在危机中闯了过来，也没有浪费每一次危机。

　　第一次

　　2010年第一次干双十一，没经验，系统崩了，超卖了过万单。当时顾客只要群起投诉，茵曼旗舰店分分钟被扣分、关店。

　　最后解决那场危机，用了笨而真诚的方式。给顾客一个一个打电话，七天七夜直接睡在公司，团队几十号人，个个打到嗓子冒烟…

　　最终，我们收获了顾客信任，没有一单投诉，茵曼旗舰店挺了过来。后来才有了13年的双11，一天卖了1.26个亿。

　　从08年创品牌，一直走到今天

　　我们回过头再看，当年和我们一起发展起来，并肩作战的战友们，估计九成不在或离场了。我们算是，苟且活了下来。

每天重复的做一件事，会很枯燥，开店卖衣服，虽然每天干着同样的事，但是每天来的顾客不同，会有很多乐趣，

面对店里那么多新款衣服，给顾客打交道，搞销售，好像是在斗智斗勇，其实没有那么麻烦，只要你心态好，顾客是会感知到的，

有些人做生意，为什么能做好，其实他们很用心，就像我工作室来打版的客户，人不错，他们生意做的也好，

那些说话难听的，又很强势的，生意不能说人家做的不好，而是给人的感觉，这人就不好打交道，

不过这些老板们可能知道，就在店里招了营业员来替代自己，从而也使他们的生意做的也很不错。

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现在生产夏装，看似是满足了工人的生产，找了点事做，可是现在的夏装，如果卖好的情况下还能清仓，如果卖不好，这些衣服都是会变成处理货的，你再想一下，这些货会不会让下个月刚出的夏款受到冲击？

以前我说过做服装生意要有节奏，现在节奏被打乱了，就会由于某些商家提前生产，从而让这些货冲击到原有的市场，把价格体系全部打乱，到最后受伤的全都是大家的夏装不好卖。

除非极个别的爆款出现，会让大家都集中在这些爆款身上生产，从而忽略这些货的存在。

新款能出多少，每年都是有限的，这从工作室来我这儿打版的客户上都可以看出来，这两年来，虽然说款式比以往打版数量有所上升，但即使增加，也增加不了多少。

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　　第二次

　　很多人知道，茵曼是2015年进军线下。很多人又不知道，我们其实2011年已经在试水，最后搞砸了。自己开的30多家店，被我一夜全关了。

　　所以说，茵曼踏入实体零售，其实是二次重启才取得的小成功。

　　之所以有第二次，是当年平台流量红利已经吃完，形势紧迫… 恰逢当时，线下关店潮，还有友商要跟我打赌，老方能不能干成线下。我的观点是，任何品牌，最终都难免生于红利，也死于红利。这句话很多人不信，实际上也很多人没干成。而我们是豁出去，没给自己留任何的退路。

　　第三次

　　2020年初开始爆发的全球疫情，应该是一次全人类的难关。我们受到的冲击远不止于日常，甚至我们每个人的生活，工作，我们精神心态，企业经营方式，都在发生变化…

我自己今年到现在也只买了一件衬衫，以及一套切菜神器。。。

　　但从另一面看，疫情也给企业有机会，有时间，做更多自省和反思：我们要做什么，和不做什么 …

　　从2008年我创立品牌，至今十四年，茵曼经历过多次五年一轮回的迭代，这似乎也是一种适应新环境的基因进化。

　　可以说，骨髓里就注定了，

　　茵曼生来，就是在做对而难的事情。

　　这个月，给全国抗疫英雄捐送了10000件衣服。有人可能说拿现金不是更好，奈何这光景，尽力而为…又何必充胖子？

　　昨天，我在团队宣布：

　　公司赔钱，在线下增开100家标杆门店。我给团队的要求是，门店要选在最合适的位置、以最实在的租金，静待花开时…给线上运营团队下了禁令！不准运营跟风去搞套路的营销玩法，不准搞折扣优惠公式。

以前的优惠算法，盖楼、拉人、积分兑换… 估计只有运营团队他们才懂，反正我自己是算蒙了。

　　今年618，是疫情反复之后第一次大规模促销，我们又一次面临新的抉择。

　　其实，做了这么多年的618大促，茵曼也在思考背后的意义：简单粗暴的打折降价早已经被消费者嫌弃了。我们想在大促期间，沉下心来深耕产品与用户，没有套路的去思考如何通过我们的产品体验、我们的服务去与千万顾客产生情感上的链接。很多人说躺平不好，外界也对“躺平”这个说法很排斥，甚至央媒也直接点名“反对”。但有句话说得好，躺平，让心脏离地表更近，躺平有时候也需要勇气，需要直面自己真实的内心，在躺平的状态下，人和事才最放松，最自在，最舒适……

　　反观我自己，这三年疫情以来，那种感觉就是要躺平的节奏，特别爱睡，一天不够八小时，后脑勺要痛。。。

　　所以，经过慎重考虑，

　　今年618，茵曼选择躺平！

　　少一些套路，多一些真诚……忘掉大促销售指标，忘掉繁琐优惠算法，把棉麻舒适的生活方式直接带给消费者。最后，祝大家618购物快乐。希望以后回忆2022年的618，我们可以说，真是过了一个最舒适的购物节！一个上海朋友给我打电话说，他在家已经隔离了60多天，快得抑郁症了；再看看自己，身在广州，还能出入自由，我们还有什么理由不好好珍惜。

 来源：服饰汇精英社群（ID:apparel-club）       

制约服装批发市场今年春装少的两个原因，

一个是面料比较短缺，一个是现在真正的新（爆）款不多，

再加上现在好多做衣服的员工没有回到黛乐二奢里上班，更是让今年的春装成为稀缺品，

同时，我们可以看一下天气预报，下个星期将会迎来大降温，本来春天的服装生意就是在拉锯中反复的调节，

你说谁能在短期之内做出改变？

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每个人都有自己能力的上限，开店卖衣服，有时候做到营业额十万或者50万时，遇到瓶颈上不去了，如果还想赚更多的钱，怎么办？

其实这种情况我跟客户沟通过，他们的说法就是不断换款再上量，要么就是再开一个店，招些有能力的人，把自己分身，再把自己做过的事再做一遍，

这种局限性其实很容易理解，就是我们的认知到了一定程度，就是一个水桶，只能装这么多水，你想再装的多一些，只会溢出来，

这时应该把自己会的东西，再搞一个桶继续装水，而不是继续往原先那个桶里面装水。

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